• English
  • Ukrainian
  • Facebook
Головна / Бюлетені / Бібліотека КСВ: Дослідження «Переваги інтегрованої звітності»

Бібліотека КСВ: Дослідження «Переваги інтегрованої звітності»

Realizing-benefitsМіжнародна рада з інтегрованої звітності оприлюднила результати дослідження  «Розуміння  переваг: вплив інтегрованої звітності» (Realizing the benefits: The impact of Integrated Reporting).

Одним із важливих завдань Міжнародної Ради є надати глобальній бізнес-спільноті переконливі докази зиску від впровадження інтегрованої звітності. У даному дослідженні майже 70 компаній (які вже опублікували інтегровані звіти – <ІЗ>, – або ще знаходяться в процесі їх підготовки) розповіли про позитивний влив, переваги і головні зміни, які принесла інтегрована звітність. Цікаво, що чи не більше вигод компанії очікують в майбутньому.

91% – відчули вплив щодо зовнішньої взаємодії.

96% – відчули вплив щодо внутрішніх процесів.

 Дослідники структурували вплив інтегрованої звітності  у п’яти аспектах:

1. Прорив у розумінні  створення вартості.

2. Покращення того, що вимірюється.

3. Поліпшення управлінської інформації та процесу прийняття рішень.

4. Новий підхід до відносин із зацікавленими сторонами.

5. Взаємодія департаментів та розширення перспективи.

ПРОРИВ У РОЗУМІННІ СТВОРЕННІ ВАРТОСТІ

Однією з найбільш важливих переваг, респонденти вважають оновлене розуміння процесу створення  вартості своїх компаній.

Створення вартості: Процес, результатом якого є збільшення, зменшення або трансформація капіталів в результаті комерційної діяльності організації.

92% компаній відзначили більш глибоке розуміння створення вартості в якості поточної переваги.

Вигоди в аспекті створення вартості

IR 1

Компаній, які опублікували <ІЗ>            Компаній, які ще не опублікували <ІЗ>

Наприклад, одна лістингова компанія відзначила, що найбільш істотною перевагою від  <ІЗ>  стало розуміння як нефінансові фактори впливають на  показники фінансової діяльності. Проте, навіть після більш ніж п’яти років досвіду <ІЗ>, компанія все ще поглиблює розуміння цих зв’язків.

Для однієї інженерної компанії найбільшою перевагою <ІЗ>  стала можливість подивитися на свій бізнес і процес створення вартості по-новому. Це призвело до змін у системі управління бізнесом.

Вплив на стратегії

Дослідження показало, що розширення бачення процесу створення вартості з часом призводить до змін у стратегії, розподілі ресурсів і системі управління.

З організацій, які вже опублікували інтегрований звіт:

IR 2

побачили користь в тому, що їх правління стало краще розуміти як організація створює вартість;

 

внесли зміни (від помірних до значних) у стратегії і розподіл ресурсів;

 

 

відмітили зміни ( від помірних до значних) щодо розуміння власних бізнес-моделей;

 

Разом з тим, як бачення створення вартості розширюється і починає включати кілька типів капіталу (а також цінність, створену для різних типів зацікавлених сторін) розуміння взаємозв’язків і взаємозалежностей між різними аспектами створення вартості все ще залишається складним завданням.

Капітали: Накопичена вартість, від сукупного обсягу якої залежить успіх бізнесу організацій, розглянута як набір ресурсів для бізнес-моделі, які збільшуються, зменшуються або перетворюються в результаті комерційної діяльності. У  Стандарті капітали поділяються на такі категорії: фінансовий, виробничий, інтелектуальний, людський, соціально-репутаційний і природний.

Ядром організації є її бізнес-модель, яка ґрунтується на різних видах капіталу (що і є її ресурсами), і завдяки своїй комерційній діяльності перетворює їх у продукти (товари, послуги, побічні продукти і відходи).

Бізнес-модель: Являє собою систему трансформації ресурсів організації через її комерційну діяльність, в продукти і результати, спрямовану на досягнення стратегічних цілей організації і створення вартості протягом короткострокового, середньострокового і довгострокового періодів.

Діяльність організації (процес створення вартості) та її продукти призводять до результатів з точки зору впливу на капітали. Здатність бізнес-моделі адаптуватися до змін може вплинути на довгострокову життєздатність організації.

Створення спільних цінностей

Розуміння зв’язків між вартістю, створеною для компанії, та вартістю, створеною для інших, є проблемою практично для всіх організацій. З тих організацій, які видали інтегрований звіт, 97% визначають це як виклик.

Дослідження показало, що деякі з найбільш сильних таких зв’язків стосуються клієнтів і співробітників.

Багато організацій відзначили зростання зусиль, направлених на розуміння і вимірювання впливу задоволеності клієнтів та інвестицій в навчання. Одній фінансовій компанії <ІЗ> допомогла покращити розуміння, як лояльність клієнтів і людський капітал пов’язані з довгостроковою фінансовою ефективністю.

Інтеграція ключових показників ефективності задля зв’язку між собою різних типів створення вартості є важливою ціллю компаній у майбутньому.

ПОКРАЩЕННЯ ТОГО, ЩО ВИМІРЮЄТЬСЯ

Разом з тим, як у компаній виникає більш глибоке розуміння створення вартості і, відповідно, починає змінюватися інформація у внутрішніх/зовнішніх звітах, виникає проблема вимірювання даних. Більшість організацій повідомили, що покращення якості даних є поточною перевагою їх <ІЗ>.

Відзначили покращення щодо якості даних

IR 3

Компаній, які видали <ІЗ>               Компаній, які ще готують  <ІЗ>

Підвищення якості даних стало мотивацією для процесу  інтегрованої звітності 68% організацій, які брали участь в дослідженні.

Показники результативності

Важливим завданням для багатьох організацій є поліпшення актуальності, корисності і якості даних (показників ефективності, наприклад KPI ) для нематеріальних активів та різних видів капіталів.

У дослідженні виявлено кореляцію між  організаціями, які отримали максимальну користь від <ІЗ> і тими, які вказили про найбільший прогрес у поліпшенні якості даних.

Підвищення суттєвості і релевантності

Майже всі організації сказали, що або істотно змінили те, що вимірювали, або планують зробити це в майбутньому. При переході до <ІЗ> деякі організації виявили, що:

  • багато з того, що вони раніше вимірювали безпосередньо не пов’язано зі створенням вартості;
  • звітність, заснована на інтегрованому баченні створення вартості, включає в себе оцінку та розкриття нової інформації.

Так, одна будівельно-інженерна компанія виявила, що не має жодних  показників ефективності для деяких видів капіталу. А KPI інших видів капіталу, у тому числі людського, не пов’язані зі створенням вартості.

Взаємозв’язок даних і зміна процесів

Ключовим завданням для багатьох організацій стає здатність вимірювати і управляти нефінансовою інформацією для покращення фінансового капіталу. Це шлях, яким компанії йдуть до покращення розуміння і прийняття рішень.

У ряді випадків, організації повідомили, що створення інтегрованих взаємопов’язаних  показників було важливим завданням.

Інвестиції в дані

В деяких випадках, бюджет на підготовку звіту у форматі <ІЗ> збільшився на цілих 50%. Тим не менш, компанії вважають такі додаткові витрати цілком виправданими.

Дослідження виявило, що збільшення інвестицій в більш точні дані пов’язано з інформацією для капіталів (окрім фінансового). Це цілком очікувано, оскільки більшість опитаних респондентів, 68%, заявили, що покращення якості даних  є  однією з найважливіших мотивацій для процесу <ІЗ>.

Деякі компанії  багато інвестували в програмне забезпечення для нефінансового обліку, а інші найняли експертів з нефінансових даних та їх обліку.

 ПОЛІПШЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ІНФОРМАЦІЇ ТА ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Переважна більшість респондентів, 74%, повідомили, що інформація щодо продуктивності роботи (performance information), яка використовується для управління компанією, змінилася при переході до <ІЗ>. Оскільки зміни в  системі управління, як правило, є поступовими і ґрунтуються на зміні показників та управлінській інформації, компанії сподіваються отримати більш значні переваги у майбутньому.

Внесли зміни до  performance information

IR 4

Компаній, які видали  <ІЗ>       Компаній, які ще не опублікували   <ІЗ>

Процес прийняття рішень змінюється, оскільки організації по-новому  починають розуміти створення вартості, і змінюють підходи до вимірювання та управління продуктивністю.

  • 79%  повідомили про покращення процесу прийняття рішень;
  • 97% очікують  на переваги в цій області у майбутньому;
  • 91% очікують, що <ІЗ> принесе дивіденди в майбутньому при оцінці ризиків та можливостей.

Покращення роботи Ради директорів/правління

Переважна більшість компаній, які опублікували інтегрований звіт, зазначили позитивний вплив на Раду директорів. Серед найбільших здобутків – зміна в комунікаціях між радою директорів і менеджментом.

Відзначили відчутні переваги  у співпраці між Радою директорів  і менеджментом

IR 5

Компаній, які видали  <ІЗ>       Компаній, які ще готують   <ІЗ>

Таке покращення співпраці може бути результатом правлінських звітів, які стали охоплювати більше аспектів продуктивності і взаємопов’язаних факторів.

Також, майже 80%  компаній, які підготували <ІЗ>, зазначили, що Ради директорів стали краще розуміти створення вартості їх компаній.

Серед найбільших вигод у майбутньому компанії називають покращення процесу прийняття рішень в Радах.

Зміни в управлінській інформації і системі

Дослідження також виявило ряд інших змін в системі управління, в тому числі розширення правлінських звітів, інтеграцію системи управління (integration of management dashboards), зміни в системі винагороди та у процесах планування і бюджетування.

Зміни в управлінській інформації і системі управління змінять і процес прийняття рішень. З тих організацій, які видали інтегрований звіт, згодні з тим, що:

• 79% процес прийняття бізнес-рішень покращився;

• 79% визначення ризиків і можливостей стало більш ефективним

Дослідження виявило чимало прикладів зв’язку <ІЗ>  та покращення прийняття рішень. Наприклад, щодо більш ефективної оцінки ризиків, покращення в розробці стратегії та при оцінці пріоритетів і пропозицій продуктів/послуг.

Сприяння змінам

Компанії зазначили, що їх керівники і правління відмітили  <ІЗ> як своєчасний спосіб підготовки та боротьби з повсюдними змінами. Багато організацій використовують процес <ІЗ> для здійснення внутрішніх змін і поведінки.

Наприклад, одна європейська лістингова компанія виявила, що зміни при визначенні її впливу на суспільство призвело до змін у стратегії продажів компанії.

 

Новий підхід до взаємодії з зацікавленими сторонами

  • 91%  респондентів відчули зміну у відносинах із зовнішніми зацікавленими сторонами;
  • 56%  відмітили вигоди у відносинах з інституційними інвесторами.

Дослідження показало, що зміцнення відносин із зовнішніми зацікавленими сторонами є однією з найбільших мотивацій у підготовці інтегрованого звіту.

Серед компаній, що підготували <ІЗ>:

  • 100% бачать певний вплив на їх взаємодію з зовнішнім зацікавленими сторонами;
  • 56% бачать значний вплив на їх взаємодію з зовнішніми зацікавленими сторонами;
  • 84% повідомили про зміну у відносинах із суспільством.

Покращення розуміння створення вартості змушує компанії й по-іншому працювати зі стейкхолдерами.

Компанії починають усвідомлювати, що створюють вартість, у тому числі, через відносини і взаємозв’язки.

Переваги у відносинах з інвесторами

Більшість респондентів повідомили про позитивні зміни у відносинах з постачальниками фінансового капіталу, хоча ефект ще не такий сильний, як з іншими групами зацікавлених сторін.

З тих організацій, які мають інтегрований звіт:

IR 6

 

вважають, що постачальники фінансового капіталу почали краще розуміти стратегію організації;

 

 

вважають, що провайдери фінансового капіталу отримали більшу впевненість в довгостроковій життєздатності бізнес-моделі компанії

 

 

В основному, позитивні зміни у стосунках з інвесторами  відзначили компанії, які здійснили суттєві зміни в своїх бізнес-моделях.

Тим не менш, на думку багатьох компаній, інвестори як і раніше не надто мотивовані виходити за межі фінансової інформації.

ВЗАЄМОДІЯ ДЕПАРТАМЕНТІВ ТА РОЗШИРЕННЯ ПЕРСПЕКТИВ

Більшість опитуваних, 96%, повідомили про вплив на рівень внутрішньої залученості.

Дослідження показало, що  департаменти (фінансовий, зі сталого розвитку, зі взаємодії з інвесторами) та Рада директорів брали найбільш активну участь на всіх етапах процесу <ІЗ>.

Департаменти з управління ризиками та внутрішнього аудиту лише певною мірою були залучені до підготовки інтегрованого звіту, хоча багато респондентів очікують їх більш активну участь в майбутньому.

ЯК ІНТЕГРОВАНА ЗВІТНІСТЬ БУДЕ ПОШИРЮВАТИСЯ

Прогрес розуміння створення інтегрованої вартості може викликати ефект доміно далеко за межами організацій. Тим більше, багато компаній, особливо фінансової сфери, не тільки готують власні, а й читають звіти інших компаній.

Наприклад, одна фінансова організація відзначила, що їх досвід роботи з <ІЗ>, привів до того, що вони почали вимагати більше нефінансової інформації  від компаній-клієнтів. Інша компанія отримала так багато користі від <ІЗ>, що змусила дочірні компанії також розпочати процес підготовки інтегрованого звіту.

Крім того, низка урядів у всьому світі (від Нової Зеландії до Франції і Бутану) шукають більш широкі і цілісні способи вимірювання добробуту та економічного зростання, ніж валовий внутрішній продукт. Казначейство Нової Зеландії висловило зацікавленість  щодо досвіду звітності компанії New Zealand Post,  відмічаючи <ІЗ> як частину довгострокових змін, при яких необхідно поставити фінансове зростання у відповідний соціальний контекст.